تاثیرگذاری موثر در بازاریابی حرفه‌ای
تابان خواجه نصیری

در بازاریابی حرفه ای، تاثیرگذاری مثبت در ایجاد، حفظ و گسترش ارتباطات افراد بسیار مهم است. بدون تاثیر حرفه‌ای، تصویری ضعیف از خودمان نشان می‌دهیم ، با رفتاری نسنجیده و غیر حرفه‌ای به اعتبار خودمان آسیبی جدی وارد می‌کنیم. در این گرداب گسترده‌ی گیتی، باید به سرعت این مهارت را کسب کنیم تا در زندگی و کار حرفه‌ای مان موفق شویم.

 

در زندگی، خصوصاً زندگی کاری، حرفه‌ای و تجاری ما، تاثیر گذاری روی افراد بسیار حائز اهمیت است. اگر این تاثیر گذاری به خوبی و درست به کار گرفته شود، قطعاً می‌توانیم به موفقیت‌های بیشماری دست یابیم، می‌توانیم فرصت‌ها، امکانات و تسهیلات بسیاری را به سمت و سوی خودمان، مذاکراتمان و حتی استراتژی‌هایی که برای بازاریابی خودمان، کالا یا خدماتمان طراحی کرده‌ایم جذب کنیم. در اینجا، اصلاً قصد ندارم با واژه ها بازی کنم، وقتی می‌گویم به موفقیت‌های بیشماری دست می‌یابیم، دقیقاً روی «بیشمار» تاکید می‌کنم، روی دستیابی به «فرصت‌ها» تاکید می‌کنم. درباره تاثیر گذاری (مثبت) روی افراد، شما هم قطعاً با من هم عقیده‌اید که حرف‌های ضد و نقیض بسیاری گفته یا نوشته شده است، اما آنچه مسلم است این است که هیچکس نتوانسته است اهمیت تاثیر گذاری را نادیده بگیرد. انسانها در ارتباط و تعامل و گفتگوی دائم هستند، این ارتباطات با آگاهی از مهارت تاثیر گذاری، ایجاد می‌شوند و البته با استفاده از همین مهارت، تداوم و توسعه می‌یابند. همانطور که می‌بینید، از تاثیر گذاری، به عنوان یک مهارت یاد می‌کنم و این بدان معنی است که ما باید آن را یاد بگیریم، تمرین کنیم و به کار بگیریم و وقتی بر آن تسلط یافتیم، آن را به دیگران نیز آموزش دهیم.

معتقدم که تاثیرگذاری مهارتی است که ما باید در آغاز و یا حتی پیش از شروع زندگی کاری و حرفه‌ای مان آن را فرابگیریم. متاسفانه در سیستم آموزشی ما، این مهارتها به دانش‌آموزان و حتی دانشجویان آموزش داده نمی‌شود و همین امر موجب می‌شود که بسیاری از دانش‌اموختگان ما (حتی برخی از افراد و اشخاص هوشمند و فرهیخته) اگرچه از دانش و تجربه‌ی خوبی هم برخوردارند نتوانند در جامعه یا محیط‌های کاری و حرفه‌ای جایگاه واقعی خود را پیدا کنند.

در دنیای واقعی پیرامون ما، افراد حدوداً تنها ۳ دقیقه فرصت دارند تا تاثیری روی فرد مقابل خود بگذارند، در همین سه دقیقه است که افراد به هم علاقمند می‌شوند و یا از هم منزجر. روی اینترنت، آنجا که صحبت از ارسال و دریافت نامه‌های الکترونیکی است و یا آنجا که موضوع پیام سانی آنی IM در میان است و یا روی صفحات وب این زمان ۳۰ تا ۴۵ ثانیه است و بار دیگر متاسفانه بسیاری از ما، نه از این مهارت در دنیای واقعی خودمان بهره‌ای برده‌ایم و نه در دنیای مجازی و به همین علت است که یا ارتباطی بوجود نمی‌اید و یا اینکه ارتباطات اجتماعی‌مان اکثراً سست، زودگذر و ناپایدار است.

مطالعات و تحقیقات پژوهشگران نشان داده است که نفوذ و تاثیر گذاری افراد به وضوح در شیوه‌ی پذیرش یا اجابت افراد نسبت به یک درخواست یا پیشنهاد اثر می‌گذارد. این اثرگذاری در مذاکرات یا ارتباطات به صورت مستقیم نیست بلکه به صورتی غیر مستقیم است و نفوذ و تاثیر گذاری موثر اساساً اصولی دارد. مثلاً یکی از آن اصول، اصل «مقابله به مثل» است. اجازه دهید که با یکی دو مثال به شما این پیام را منتقل کنم که عدم آگاهی ما از مهارتهای تاثیر‌گذاری چگونه می‌تواند روی زندگی ما (حتی زندگی کاری و حرفه‌ای و تجاری ما) اثر بگذارد. می‌خواهم از «احترام متقابل» بگویم. اگر من به فرد مقابلم «احترام» بگذارم، قطعاً آنچه داده ام را در مقابل به دست خواهم آورد و در این مورد آن چیزی نیست جز «احترام». ما با خوش قولی و سر وقت حضور یافتن در قرار های کاری مان به طرف مقابل یا به افراد مقابل احترام می‌گذاریم و وقتی که ببینیم پس از ۳۰ یا ۴۵ دقیقه طرف مقابل مان (در بد ترین حالت میزبان ما) از راه می‌رسد، او باید بداند که در همان سه دقیقه نخست موجب انزجار ما شده است چه بخواهد چه نخواهد. ارتباط کاری و حرفه‌ای بوجود نمی‌اید و به همین سادگی آن فرد یا افراد دیگر ارتباطات و فرصت‌های بسیاری را از دست می‌دهند. فردی که پشت تلفن در اولین تماس تلفنی‌اش با فرد مقابل، روی اینترنت، در اولین نامه‌ی الکترونیکی اش، روی وبلاگش پس از اولین دیدارش، فرد دیگری را یا فعالیت‌هایش را مورد تمسخر یا انتقاد قرار می‌دهد، در همان ۳۰ ثانیه اول نشان می‌دهد که چه شخصیتی دارد و فرد مقابل او چاره ای ندارد که در همان ۳۰ ثانیه به سرعت از او و شیوه برخوردش منزجر شود.

فرهنگ سازی در اینترنت را پیش روی داریم و این در حالی است که ما در فرهنگ روزمره و رو در روی خودمان، در ارتباطات شخصی ، کاری و حرفه ای خودمان، با مردمی که همزبان خودمان هستند بسیار مساله و مشکل داریم. متاسفانه بسیاری از ما، در جایگاه های مدیریتی و یا کارشناسی از ساده ترین مهارتهای تاثیرگذاری بی بهره‌ایم - تاثیر حرفه‌ای نمی‌دانیم. نمی ‌دانیم که با لباسی که می‌پوشیم، با لحن صدایمان، یا حرکتها و رفتارمان تاثیری روی دیگران می‌گذاریم که ارتباط متقابل ما با افراد دیگر را خلق می‌کند. ارتباطات ما با دیگران تبلیغات ماست و بالا بردن این ارتباطات است که می‌تواند موفقیت ما را تضمین کند. چگونه می‌توانیم به موفقیت دست یابیم درحالی که این اصول اساسی تاثیرگذاری را نادیده می‌گیریم. ما به تاثیر حرفه ای نیاز داریم، کوچکترین حرکات و رفتارهای ما به حساب می‌آید و بر اساس اصل «مقابله به مثل» در تاثیرگذاری روزی به خودمان برمی‌گردد. آنگاه است که شاید دیگر خیلی دیر شده باشد. پیش خودمان می‌گوییم: چرا موفق نشدیم!

نمی‌دانم چه کسی این فرهنگ غلط را در میان ما ایرانی‌ها باب کرده است که اگر می‌خواهی با فرد مقابل همکاری کنی، از او انتقاد کن! او برای دفاع از خودش دست به هر کاری خواهد زد از جمله اینکه با تو همکاری کند آن هم به شیوه‌ای که تو می‌خواهی. دهها و صدها مثال می‌توانم بیاورم و حتی اعترافات بسیاری را به شما نشان دهم که ببینید افرادی دارند با قصد و غرض چنین می‌کنند. عزیزان من! این جواب نمی‌دهد و این شیوه، غلط است و اثرات آن هیچگاه پایدار و بادوام نیست. ارتباطی که بوجود می‌آید سست و ناپایداراست. خراب کردن همیشه از ساختن راحت تر است و ما متاسفانه چه ساده در راههای ساده و راحت گام برمی‌داریم! چه کسی این را گفته است که مشت اول را تو بزن؟ آقا جان این یک ارتباط کاری و تجاری است و قرار نیست اینجا به جان هم بیافتیم و همدیگر را زیر مشت و لگد له کنیم و به باد تمسخر و انتقاد بگیریم که شاید بعداُ که خشممان فرونشست از در دوستی دربیاییم، ارتباطی جدید بوجود آوریم. این چه شیوه‌ای است که ما داریم و از کی و کجا باب شده است؟ با چنین نقطه نظر و طرز تلقی به کجا پیش می‌رویم؟

((جودو ورزش ماندن مقابل رقباي بزرگ))

چكيده

شرکتها براي دستيابي به موقعيت بهتر در ابعاد جهاني و محلي، با توجه به شرايط پيراموني و وضعيت همتايان خود و مهمتر از همه قابليتها و ظرفيتهاي خود در بازار بايد با ديدي عميقتر به فعاليت بپردازند . در اين زمينه ورزش جودو و تکنيک‌هايش چند سالي است که نظر محققان و کارشناسان بازاريابي را به خود جلب كرده است . در اين مقاله سعي شده تا به کاربرد اين ورزش در صنايع و بازار پرداخته شود.

مقدمه  
ورزش «جودو» يکي از ورزشهاي قديمي در کشور ژاپن و بنيانگذار آن استاد «کانو» است. واژه «جودو» از ترکيب دو کلمه "جو" به معناي ملايمت ، و واژه "دو" به معني اصل و يا روش است .لغت"جو" از ورزش «جوجيتسو» مشتق شده که توسط سامورائي ها مورد استفاده قرار مي گرفت . پس جودو را تحت عنوان "روش ملايمت" ترجمه کرده‌اند. استاد کانو، جودو را آميزه اي ا ز قدرت و هنر توصيف کرد که در آن به شما مي آموزد، چگونه از قدرت رقبا عليه خود آنها استفاده كنيد و جودوکار ياد مي‌گيرد چگونه درصدد اجراي حمله به‌موقع در طول مدت مسابقه باشد . جودوکار در حين مسابقه مي آموزد به‌دنبال نقاط ضعف حريف بوده و آماده باشد که با تمام قوا به اوحمله کند. البته نکته اصلي در طول مسابقه، به‌کارگيري مقدار صحيح قدرت مورد نياز است.در اين ورزش يک آدم ضعيف و سبک وزن با استفاده از فنون جودو مي‌تواند يک هرکول قدرتمند را بر زمين بزند و بر او غلبه کند يعني يک فرد کوچک اندام با استفاده از اصول "ياوارا" مي‌تواند مرد قوي هيکلي را پرتاب کند ويا به نحو موثري از قدرتش براي خنثي کردن قدرت يک مرد قوي هيکل استفاده کند . اين اصول و تاکتيک‌ها باعث شد که محققان بازاريابي از جودو به عنوان يک پديده ورزشي در بازار استفاده کنند و به شرکتهاي کوچکتر رمز بقا و غلبه بر حريفان قدرتمند را بياموزند، به گونه‌اي که در مقابل آنان زانو نزده، و به جنگ تن به تن با آنها بپردازند .

پيشينه موضوع 
چندين سال پيش زماني که يوفي و مري كواك (Yoffie & Mary Kwak) استادان دانشگاه هاروارد به کشور ژاپن رفتند، آقاي Yoffie درآنجا به سختي به تب مخملک مبتلا شد و در رختخواب افتاد و در طول مدت بيماري، بدون اينکه بتواند کاري انجام دهد به تماشاي تلويزيون پرداخت. همزمان در يکي ا ز شبکه‌هاي تلويزيون مسابقاتي پخش مي‌شد که در آن مرداني که به ورزش جودو و کشتيsumo مي‌پرداختند، کيسه هاي سنگين 300 پوندي را بر روي شانه هاي خود گذاشته، و به هم تنه مي زدند، و هر کدام که قويتر بود تعادل خود را حفظ مي کرد و به زمين نمي خورد. اين اتفاق ذهن پروفسور را به تکاپو انداخت و شروع به مطالعه جدي و عميق، درباره ورزشهاي رزمي در کشور ژاپن پرداخت و تصميم گرفت که از اين ورزشها به عنوان يک استعاره در تجارت استفاده کند به‌نحوي که در آن نيرو و قدرت رقيب به عنوان يک مزيت براي ما محسوب مي‌شود.  
جودو بر حرکات ساده و ابتدائي متمرکز است، ولي داراي يک فلسفه قوي و قدرتمند است که براي شکست رقبا، از قدرت و اندازه رقيب، براي غلبه بر او استفاده مي کند. محققان و انديشمندان معاصر، براي نشان دادن اينکه چگونه يک مديرمي‌تواند اصول و قوانين شرکت را با تمرکز بر روي مهارت، براي موفقيت شرکت گسترش دهد، از شرکتهاي بزرگ و کوچک استفاده کرده اند. جودو مي تواند جعبه ابزار مفيدي را از نظر چگونگي و زمان استفاده از تکنيک‌هاي مربوطه براي مديران فراهم سازد. هدف از کاربرد جودو در تجارت فقط به‌دست آوردن بخش کوچکي از بازار نيست، بلکه هدف اصلي آن رشد مستمر و دائمي شرکت است.

اصول جودو  
در جودو 2 نوع مهارت کلي وجود دارد : 
-1 فنون تکنيکي : مجموعه حرکات دقيق که براي غلبه برحريف در پي هم مي آيند. 
-2 فنون تاکتيکي : خلق شرايطي که مي توان تحت آن شرايط، فنون تکنيکي را به خوبي به‌کار برد. فنون مذکور بر اساس 3 اصل مهم قرار دارد که به شرح هرکدام از آنها مي پردازيم : 
اولين اصل، اصل حرکت: در جودو مهمترين نکته برهم زدن آرامش فکري حريف و سپس قراردادن خود در بهترين موقعيت براي حمله است و لازمه اين امر حرکت دادن حريف به‌روي تاتامي (تشك مخصوص جودو) و ايجاد موقعيت دلخواه خود است. زيرا بي ثباتي و از بين بردن مرکز ثقل و ايجاد تزلزل در حريف کليد رمز پيروزي در اجراي يک تکنيک صحيح و قوي است. بدن حريف را بايد در يکي از جهات اصلي و يا فرعي از تعادل خارج کرد. حريف را به‌وسيله حرکت دادن بدن خود بکشيد و يا هل دهيد، اگر حريف مقاومت کرد، مقاومت نکنيد وبا او حرکت کنيد. در دنياي کسب وکار تجارت از اين مطلب اين گونه استفاده مي شود: حرکت به سمت رقبا، براي از بين بردن مزيتهاي ابتدائي آنها . نمونه آن شرکت سوني - اريكسون است که براي اجراي اين اصل از رويه هاي زير استفاده کرد. 
! حرکت سريع به زمينه هاي غير رقابتي و دوري جستن از تعارضا تي که به سرشاخ شدن با رقبا منجر مي شود، و براي اين منظور شرکت به سمت محصولات جديدي حرکت کرد که درفضاي رقابتي شرکت تعريف شده بود؛ 
! حرکت به سمت مدل‌هاي قيمت گذاري جديد که رقبا قادر به تقليد نبودند؛ 
! نوآوري در سيستم توزيع که با رقبا متفاوت بود.  
همچنين اين شرکت در سال 1999 به محض ورود به بازار چين اجراي برنامه هاي استراتژيک خود را بااستفاده از تاکتيک‌هاي جودو دنبال كرد که عبارت بودند از: 
*خلق و افزايش تقاضاي محلي؛ 
*بومي کردن محصولات؛  
*توليد محصولاتي با قيمت کم و متوسط تا اکثر افراد توانائي خريد داشته باشند؛  
*تمايز نام تجاري شرکت به‌طور واضح از ساير رقبا، و تاکيد بر ويژگيهاي منحصربه‌فرد تمامي کالاها و ايجاد يک کانال فشرده فروش و خلق بازار هدف براي هر نام تجاري. 
دومين اصل، اصل انعطاف پذيري و يا تعادل: به مثابه درختي است که در طبيعت با وزش بادي قوي از ريشه کنده نمي‌شود، بلکه با جريان باد هماهنگ مي شود. فرض کنيد مردي با قدرت جسماني عدد 10 در مقابل شما ايستاده است و قدرت شما نيز 7 است. اگر او شما را به‌شدت هل دهد، مطمئنا به عقب مي رويد و به‌زمين مي خوريد، اما اگر به‌جاي مخالفت با قدرت حريف، تا حدي در مقابل هل دادن او مقاومت نکرده و خود را به عقب بکشيد، مي توانيد تا اندازه‌اي تعادل خود را حفظ کنيد. در اين حالت مسلما تعادل او به هم خواهد خورد. حريف که بر اثر عمل ناشيانه خود تعادلش به هم خورده است، ديگر قادر به استفاده از قدرت خود نبوده و قدرتش به 7 کاهش مي يابد. از آنجا که شما تعادل خود را حفظ کرده ايد، قدرت شما در عدد 7 باقي مي ماند واکنون قوي تر از حريف هستيد. حفظ تعادل خود و ندادن فرصت به حريف با حرکات ظريف و تغيير محل دادن به موقع در روي تاتامي و حمله کردن به‌طور منظم و پيگير از نکات اصلي در اين مرحله است. شرکت مي تواند ضمن حرکت و درگيرشدن با رقبا، تعادل و موقعيتش را حفظ نمايد پس بايد به اين نکات توجه داشته باشد : 
*از تکنيک هاي جودو زماني استفاده شود که رقبا قويتر و بزرگتر از شما هستند؛  
*حرکات زيرکانه ي رقيب را به دقت دنبال کنيد؛  
*انعطاف پذيري را همه جا داشته باشيد و تعديل تاکتيکي را با يک استراتژي بلند مدت ترکيب کنيد. 
سومين اصل، استفاده از قدرت اهرمي : اين اصل بلافاصله پس از برهم خوردن تعادل حريف با استفاده از نيروي خود او و با به‌کاربردن فني که شگرد شماست انجام مي شود زيرا هنگامي که حريف تعادل خود را از دست داد، قادر نخواهد بود از نيروي خود استفاده کند و تحت کنترل قرار مي گيرد. استفاده همزمان از اين سه اصل به مدير کمک مي کند که بدون توجه به اندازه شرکتهاي رقيب، به نبرد و مقابله با آنها بپردازد. پس در اين مورد مي توان به نکات زير اشاره کرد : 
*از تعهد و التزام استراتژيک رقبا به نفع خود استفاده کنيد؛  
*با شرکتهايي که مورد تهديد رهبران و چالشگران بازار قرار گرفته‌اند و کالاهايي نظير شما توليد مي‌کنند همکاري نزديکي داشته باشيد.  
به‌عنوان مثال شرکت فولکس واگن براي تحقق اين امر در سال 1985 وارد بازار چين شد و با شرکت صنعتي خودرو‌سازي شانگهاي تشکيل يک تيم را داده و با هم متحد شدند. قدم بعدي براي شرکت سرمايه گذاري حدود 2/3 ميليون دلار در بازار چين بود که توانست در حدود 40درصد بازار را به‌دست آورد. تاکتيک بعدي شرکت اين بود که خود را آماده کرد تا به محض ملحق شدن به سازمان تجارت جهاني با رقباي جديد به مبارزه بپردازد و براي اين منظور واحد تحقيق و توسعه خود را در شانگهاي گسترش داد و در کنار آن سيستم توزيع بسيار وسيعي ايجاد کرد و خدمات را در حد بسيار بالايي گسترش داد. 
در اينجا جودو مي تواند 4 نکته قابل توجه براي مديران فراهم مي کند : 
-1 تمرکزي عميق و دقيق بر روي هسته تجاري خود داشته باشيد. 
-2 روحيه تهاجمي داشته باشيد ولي از حمله مستقيم اجتناب ورزيد.  
-3 داراي برنامه بوده و در جهت حرکت روي محور اصلي و اساسي، آمادگي داشته باشيد.  
-4 به‌دنبال استفاده از قدرت اهرمي در نقاط قوت باشيد.  
استعاره ها در تجارت بسيار فراگير هستند چرا که به يک جرقه ذهني آني منجر مي شوند. در نگاه اول، جودو شبيه ديگر استعاره ها و پديدهاي دنياست که مي تواند در نظريه هاي تجاري و تجزيه وتحليل و استراتژي هاي شرکت به‌کار گرفته شده و براي شرکتهاي کوچکي که به‌دنبال راهي براي غلبه بر رقباي قدرتمند هستند، درسهاي مفيد و آموزنده اي را اشکار مي کند . به عنوان مثال در سال 1994 شرکت «نت اسكيپ» با هدف ايجاد و خلق ارتباط جهاني بر روي شبکه هاي اينترنتي تاسيس شد. موسسان شرکت با استفاده از فنون جودو سعي در بودن و ماندن در بازار و حتي تهديد و تنه زدن به شرکت مايكروسافت كردند. در استفاده از اولين اصل جودو، يعني "حرکت سريع به سمت محصولات و بازارها"، جنگ شرکت نت اسكيپ با رقبا زماني گرمتر شد که شرکت محصولاتي، متفاوت از رقبا به بازار روانه کرد وحتي شرکت از طريق تلفن، شروع به توزيع کالا به مشتريان و حتي خرده‌فروشان کرد . استراتژي و قدم بعدي شرکت اين بود که جنگ را به سمت موضوعهاي غيررقابتي ببرد. 
هدف ورزش جودو اين است که باعث چرخش نيروهاي رقبا به سمت ايجاد يک مزيت نسبي براي شرکت باشد و به مديران کمک مي کند که ياد بگيرند چگونه مي توانند به صورت کاراتر با رقباي بزرگتر و قويتر به رقابت بپردازند. اين موضوع براي شرکتهاي مطرحي که توجهي به اندازه و چرخه عمر سازمان ندارند، يک چالش بزرگ است. 
پيام اصلي ورزش جودو براي شرکتهايي که رقبايي قوي و جدي دارند، اين است که از درگيريها و نزاعهايي که به اصطلاح جودوکارها به سرشاخ شدن با آنها منجر مي شود پرهيز کنند، چرا که اين امر باعث کاهش قدرت سازمان و از‌بين رفتن منابع مادي و انساني آن مي شود. و به جاي آن بايد با ايجاد سرعت در کار پرسنل و ايجاد يک فکر خلاق و استراتژيک در بين آنها، رقابتي پويا را شکل داد که از روبه‌رو شدن با رقباي بزرگ و اصلي دوري جويد. 
در ورزش جودو سعي مي شود از قدرت حريف عليه خود او استفاده شود. در عرصه سياست ولاديمير پوتين رئيس جمهور روسيه شايد بهترين مثال عيني اين موضوع باشد ، اوکه تربيت شده کا.گ .ب، بود به خوبي با جودو آشنا بود و تکنيک‌هاي جودو را هنگام انتخابات رياست جمهوري براي شکست رقبا استفاده کرد و پيروز ميدان شد. جودوکار ماهر مي تواند برتريها و نقاط قوت رقيب را در ثانيه هاي اول مسابقه درک وتحليل کرده واز آن اشتباهات به نفع خود استفاده كند. همانطور که در ابتدا گفته شد جودو وتکنيک‌هاي آن در بازار نيز مي‌تواند به‌کار گرفته شود، با بررسي تمامي جوانب و اصول و تکنيک‌هاي شرح داده شده مي توان موارد ذيل را مورد توجه قرار داد :  
الف - هرگز شما آغازگرحمله نباشيد؛ جودوکاران مبتدي که تجربه زيادي در مسابقات ندارند، امکان دارد با ديدن سالن مسابقه و يا سرو صداي طرفداران به وجد آمده و بي محابا و بدون فکر به حريف حمله کنند، اين لحظه طلائي يک موقعيت مناسب براي حريف مقابل و با تجربه است، تا او را به حمله بدون فکر تشويق کند و از اين موقعيت سود ببرد. جودوکار کم تجربه و ضعيفتر بايد با سياست و با برنامه حمله را آغاز کند .در دنياي تجارت مي توان گفت که اگرشما نسبت به رقبا از موضع ضعيف‌تري برخوردار هستيد بايد با زيرکي خاصي از تحريک‌کردن رقباي بزرگ و جدي پرهيز کنيد، چرا که در غير اين‌صورت به گوشمالي شما ا زطرف آنها منجر مي‌شود. به عنوان مثال، اگر شما توان ارائه کالا با قيمت پايين و تحمل ضرر کوتاه‌مدت را به‌خاطر نداشتن توان مالي قوي را نداريد بي‌دليل با رقباي اصلي به جنگ قيمت نپردازيد. 
ب - چارچوب و فضاي رقابتي خود را معلوم کنيد؛ اگر شرکت بتواند به تعريف و تعيين چارچوب و فضاي رقابتي خود بپردازد، ديگر داشتن سهم و اندازه کم از بازار، به‌عنوان يک عيب براي شرکت مطرح نيست. آنها يک بخش کوچک را که براي رهبران و يا چالشگران بازار چندان مفيد فايده نيست انتخاب کرده و در آن به فعاليت مي پردازند و شرکت ‌مي‌تواند از اين مزيت نسبي خود، نسبت به ديگر رقبا با مانوردادن وحرکت کردن به سمت رقابت در مسيري که براي ديگررقبا دشوار است استفاده كند و پيشگام معرکه باشد. به‌عنوان مثال گاهي اوقات شرکتي مي تواند کالاهاي خود را به‌دليل دسترسي به کانالهاي ارتباطي قوي ، و يا نفوذ در مراکز تصميم‌گيري کلان و ملي، و يا رانت اطلاعاتي، فناوري خاص و يا نيروي کار ارزان، کالاهايي با قيمت تمام شده کمتري به نسبت رقبا توليد كند که اين يک مزيت براي او مي‌تواند عامل رقابت در بازار باشد. 
ج - به سرعت انجام کار را دنبال کنيد؛ جودو ورزش ثانيه هاست ودر آن لحظه ها، تعيين کننده پيروزي و يا شکست است. با تعريف و مشخص‌کردن قلمرو رقابتي، شما مي توانيد براي شرکت يک چتر امنيتي فراهم کنيد. شرکت نوکيا تلاش مي‌کند که مدل‌هاي مختلفي از موبايل را به‌سرعت روانه بازار کند تا بتواند سهم خود را حفظ كند. بعضي از شرکتها نيز با استفاده از سيستم‌هايless paper less& pen تلاش مي کنند تا کليه کارها اداري مربوط به مذاکرات وفروش از ابتدا تا انتها درحداقل زمان و با سرعت زياد صورت دهند.  
د - به رقيب خود بچسبيد؛ يک جودو کار مسلط در طول مسابقه با چسبيدن به حريف، مانع از اجراي تکنيک توسط حريف شده و به‌دنبال يک موقعيت خوب مي گردد تا بااجراي فنون اصلي و شگرد خود، به‌روي حريف مقابل به برتري دست يابد .هدف از چسبيدن به رقبا بايد اين باشد که از موقعيت شرکت دفاع، و آن را تقويت كنيد. شراکت با رقبا، اين امکان را فراهم مي کند که با نيرويي بسيار قوي از موضع شرکت دفاع کرده وگاهي اوقات زودتر ازآنها اقدام کنيد و فرصت پيروزي را افزايش دهيد .نمونه آن شرکتهاي نفتي هستند که تشکيل يک کارتل نفتي را مي دهند. يعني باايجاد يک وحدت رويه سعي مي کنند که يک همدلي بين خود ايجاد کنند. همه شرکتها همچنان که به منافع ملي و سازماني خود توجه مي‌كنند، نيم نگاهي نيز به وضعيت بازارو مقدار تقاضا دارند و گاهي اوقات يکي از آنها براي کسب منافع بيشتر اتحاد کارتل را مي‌شکند وديگران را رها مي سازد. پس بهتر است که شما فضا را براي رقابت محدود کنيد، ولي توجه داشته باشيد که با نزديک شدن به رقبا شما بايد از محدوده شخصي شرکت نيز دفاع کنيد. 
نمونه آن شر کت كداك بود که بعد از ورود به بازارچين به‌دنبال به‌دست‌آوردن اهداف زير بود : 
ابتدا به شناسايي همه استوديوهاي فيلمبرداري بزرگ و اصلي چين و ارزيابي سهم آنها پرداخت و با بزرگترين آنها يک شرکت مشترک به‌وجود آورد .بدين ترتيب موفق شد: 
*در 6 ماهه اول سال 1999 با محصولات خود (فيلم‌هاي رنگي) 70 درصد بازار را تسخير کند؛ 
*حدود يک ميليون دوربين عکاسي و فيلمبرداري در بازار چين بفروشد؛ 
*حدود 5000 استوديو در 120 شهر تا سال 2002 ايجاد کند و تا سال 2004 هدف آينده اش را تاسيس 10هزار استوديو در چين قرارداد؛ 
*هزينه بالايي براي افزايش کارايي در سيستم کانال توزيع، هزينه کرد. 
ه ‌- از مقابله به مثل کردن دوري بجوئيد؛ در مواردي شما مي‌توانيد به راحتي بر رقبا غلبه کرده و خود يکه‌تاز ميدان باشيد مشروط برآنكه وارد يک مبارزه تلافي‌جويانه و فرسايشي نشويد. نمونه آن آغاز جنگ سرد بين روسيه و امريکا بود. که فکر سياستمداران روس مستقر در کاخ کرملين را صرف ساختن تسليحات نظامي کرد و از ديگرحرکات رقيب غافل ماند. گاهي اوقات در تجارت بايد از مبارزات تلافي‌جويانه و يا جنگهايي که باعث از بين‌رفتن منابع مادي و معنوي شرکت مي شود دوري کرد. يعني به‌جاي اينکه درگير نزاعهاي فرسايشي گرديد، حالت حمله و تهاجمي داشته باشيد و نسبت به جايگاه خود در بازار واکنش نشان دهيد. 
و – هنگامي که توسط حريف کشيده مي شويد ، حريف را هل دهيد؛ جودوکاران هنگام اجراي فنون در مسابقه سعي مي‌کنند که هريک ديگري را به سمت خود کشيده، تعادل اورا بر هم زده و اورا به سمت خود بکشد، واز نيروي رقيب به‌نفع خود استفاده کند. چرا که اگر حريف مقابل به سمت شما بيايد، اجراي تکنيک بسيار راحت وساده است. در اين مورد بايد گفت که در دنياي تجارت شرکت مي تواند با افزودن انتخابهاي جديد به محصولات و خدمات، خود نظاره‌گر شکست رقبا و يا تغيير استراتژي آنها باشد. به عنوان مثال يک شرکت توليدي لوازم نوزاد در آمريکا توانست با ارايه محصولاتي با قيمت پايين‌تر و کيفيت بالاتر، با رقباي اصلي خود به رقابت بپردازد. در حقيقت او به ارائه اين محصولات قسمتي از سهم بازاررقبا را به‌دست آورد.

نتيجه گيري 
از ويژگيهاي جهان امروز مي توان به جهاني شدن اقتصاد ،رقابت برمبناي زمان و افزايش دانش و اطلاعات نزد پرسنل سازمانها وشرکتها اشاره کرد. و همه اينها بيانگر يکپارچگي بازارهاي جهاني و پويائي محيط سازمانهاست .درچنين فضائي بايد از خود پرسيد که شرکتهاي کوچکتر چگونه مي توانند در دنياي پر از رقابت زنده و ماندگار باشند. امروزه رشد روزافزون شرکتهاي داخلي وخارجي و رقابت تنگاتنگ آنان براي داشتن سهم بيشتري از بازار باعث ايجاد فضاي رقابتي بسيار سنگيني شده است. جودو به‌خاطر استفاده از نيروي رقيب بسيار موثر است و از شرکتهاي بسيار کوچک تا شرکتهاي غول‌آسا همگي در جست وجوي بسط اين سبک به آن سوي مرزهاي شرکت خود هستند. جودو نياز به نظم، خلاقيت و انعطاف‌پذيري دارد

بازاريابي كارافريني

 

 

 

                                                  

 

برخي خبرگان ممکن است اظهار کنند که سازماندهي و راه‌اندازي فعاليت اقتصادي ساده‌ترين بخش شروع کار است، ولي ابقاي آن دشوارترين و چالش‌انگيزترين مرحله است. در فصلهاي قبل ديديم که درصد هشداردهنده‌اي از فعاليتهاي اقتصادي شکست مي‌خورند و دليل شکست نيز به ندرت فقدان پشتوانه مالي يا مديريت ضعيف بوده است. بررسي دقيق‌تر اغلب روشن کننده اين نکته است که مشکلات حقيقي مربوط به مسائل بازاريابي است؛ از قبيل شناسايي مشتري، تعريف درست کالا و خدمات جهت برآوردن نيازهاي مشتري، قيمت‌گذاري، توزيع، و تبليغات.
از آنجايي ‌که کارآفرين بايد اين مسائل را در کوتاه‌مدت و بلندمدت پيش‌بيني کند، لازم است طرح بازاريابي تدارک ببيند. همان‌طور ‌که در فصل پيشين گفتيم، طرح‌ريزي، دامنه گسترده‌اي از فعاليتها را در بر مي‌گيرد و قصد بر اين است که به طور رسمي فعاليتها، راهبردها، وظايف، بودجه‌ها و کنترلهاي فعاليت اقتصادي را جهت نيل به اهداف مشخص و معيني با ذکر جزئيات تعريف کنيم.
مايکل اس. دِل مطالب فوق را بهتر از همه مي‌داند. اکنون که در سنين بين سي و چهل به سر مي‌برد، فرد تازه نفسي در بازار بسيار رقابتي ريزرايانه است که در آن بسياري از شرکتهاي سابقه‌دارتر، با مشکلاتي روبه‌رو بوده يا حتي شکست خورده‌اند. وي مبتکرترين و خلاق‌ترين فرد در بازاريابي رايانه‌ در دهه قبل شناخته شده و توانسته در بازاري به موفقيت برسد که ديگران آن‌ را نشدني مي‌پنداشتند.
مايکل هميشه تمايلات کارآفرينانه داشت. در 12 سالگي حراج سراسري تمبر پستي با سفارشات پستي به راه انداخت که در نتيجه نخستين درآمد خود را به مبلغ 2000 دلار کسب کرد. اگر چه والدينش مايل بودند پزشک شود، خودش هميشه و به ويژه پس از ادامه تحصيل در رشته رايانه در دانشگاه تگزاس واقع در شهر آستين مي‌دانست که روزي شرکت رايانه‌اي خود را برپا خواهد کرد.
دِل، که از دست فروشندگان بي‌اطلاع مغازه‌هاي الکترونيکي به تنگ آمده بود، در سال 1984 و در 19 سالگي ترک تحصيل کرد و 1000 دلار پس‌انداز خود را براي راه‌اندازي شرکت رايانه‌هاي شخصي با مسئوليت محدود به کار انداخت و خيلي زود نام آن‌ را به شرکت سهامي رايانه دِل تغيير داد. ايده فعاليت اقتصادي وي استفاده از بازاريابي ابتکاري با سفارشات پستي جهت رسيدن به مشتريانش بود. در واقع در اينجا بود که با نخستين مانع روبه‌رو شد: دستگاههاي خود را از کجا تأمين کند. در ابتدا تصميم گرفت رايانه‌هاي آي بي اِم را از بازار غيرقانوني خريداري کند چرا که شرکت آي بي اِم به عوامل توزيع خود اجازه نمي‌داد رايانه‌هاي شخصي را به کسي که قصد فروش مجدد آنها را دارد بفروشند. ولي‌، اين امر براي رفع نيازهاي مشتريانش کافي نبود، از اين رو دوباره به سراغ قدرت ابتکار خود رفت، و با درک اين مطلب که بسياري از عوامل توزيع اغلب قطعات سخت‌افزاري زيادي دارند که بخش قابل توجهي از آنها‌ را نمي‌توانند بفروشند، به سراغ اين خرده‌فروشان رفت و پيشنهاد خريد مازاد قطعات را به قيمت تمام شده مطرح کرد. سپس رايانه‌هاي شخصي خود را با کارت تصويري و ديسک سخت آنها ارتقا بخشيد و با بازاريابي مستقيم فروخت.
تا سال 1985 اين شرکت با 40 کارمند مشغول مونتاژ رايانه‌هاي شخصي خود با خريد قطعات ته‌انباري بود. در سال 1986 اي. لي واکِر را استخدام کرد و وي را رئيس و معاون اول اجرايي شرکت کرد. مايکل دل اساساً شخصي خجالتي و کم‌رو بود، ولي واکر فردي جسور در سرمايه‌گذاري فعاليتهاي کارآفرينانه بود که تجارب عالي در زمينه‌هاي مديريتي و مالي داشت. واکر در واقع معلم دل شد و او را در کسب اعتماد به‌ نفسي که براي اداره فعاليت اقتصادي نياز داشت کمک کرد. اين کارآزمودگي با استخدام مورتون اِچ. مِيِرسون تکميل شد. وي رئيس سابق شرکت الکترونيک دِيتاسيستم بود و به دل کمک کرد تا از سطح شرکتي سريع‌الرشد با مقياس متوسط، به سطح شرکتي کامل و بزرگ ارتقا يابد.
در سال 1988، شرکت رايانه دل سهامي عام شد و از اين طريق 1/31 ميليون دلار به سرمايه مورد نيازش اضافه کرد. با وجود اين، دِل هنوز بيش از 75 درصد مالکيت شرکت را در اختيار خود داشت. در سال 1991 جِي. دي. پاور و شرکا به شرکت دِل رتبه اول را در جلب رضايت مشتريان دادند. دل در دومين عرضه عمومي سهام خود، با برخي مشکلات روبه‌رو شد، ليکن شرکتش در سال 1993 با فروش 2 ميليارد دلار به ميزان 126 درصد رشد کرد و در نتيجه شرکت رايانه دِل چهارمين شرکت بزرگ توليد کننده رايانه‌هاي شخصي در ايالات متحده و پس از شرکتهاي آي بي اِم، اَپِل، و کامپَک شد.
در سال 1996، شرکت شروع به فروش رايانه از طريق اينترنت کرد و تا سال 1999 فروش اينترنتي به حدود 35 ميليون دلار در روز رسيد، و هم‌اينک حدود 50 درصد از فروش کل 6/23 ميليارد دلاري را ظرف 4 فصل گذشته شامل مي‌شود. شرکت دل هم اکنون دومين شرکت در بين شرکتهاي عرضه‌کننده سيستمهاي رايانه‌اي در سطح جهان است. از لحاظ تهيه و تأمين رايانه‌هاي شخصي براي مشتريان، نمايندگيهاي دولتي، مؤسسه‌هاي آموزشي، و مصرف‌کنندگان رتبه اول را در ايالات متحده احراز کرده است. دربين 500 شرکت اول آمريکا، مقام 78 و در بين 500 شرکت اول جهان مقام 210 را داراست. اخيراً اقدام به گشايش مرکز پاسخگويي و کاربردي در چين کرد، چرا که انتظار مي‌رود يکي از 10 بازار اول شرکت دل در سطح جهان شود. در سال 2001 فروش پايان سال شرکت برابر با 89/31 ميليارد دلار و درآمد خالص آن 24/2 ميليارد دلار بود و از لحاظ سهم بازار جهاني رتبه اول را کسب کرد. با افزايش حضور جهاني و با رشد دو رقمي در فروش اينترنتي، انتظار مي‌رود رشد صعودي و سريع خود را حفظ کند، و از حيث تأمين سيستمهاي رايانه‌اي رتبه نخست جهان را احراز کند.
داستان فوق، رويکرد بازاريابي جنجال برانگيز و در عين حال ساده‌اي را آشکار مي‌سازد: حذف واسطه‌ها و توزيع کنندگان و سخت‌کوشي در برآوردن نيازهاي مشتريان با عرضه خدمات کيفي بالا. طرح بازاريابي شرکت دل ساده است ولي در عين حال شرکت را به سوي فعاليت اقتصادي ارزان‌تر، مونتاژ مطابق سفارش و پاسخگويي مستقيم سوق مي‌دهد. استفاده شرکت دل از آگهيهاي تطبيقي که نوک پيکان آن به سوي شرکت کامپَک، يکي از عمده‌ترين رقيبان شرکت، نشانه رفته بود اقدامي تجاوزکارانه بود که شرکت کامپَک را واداشت اقامه دعوي کند و ادعا کرد اين مقايسه‌ها بين مدلهاي مشابه نيست، که در نهايت در سال 1991 ميلادي فيصله يافت. همچنين اين شرکت به توسعه طرحهاي بازاريابي تازه‌اي ادامه داد تا به بخشهاي جديد بازار مانند بازارهاي بين‌‌المللي و بين‌شرکتي دست يابد. اخيراً مايکل موافقت کرده است که به ‌عنوان سخنگوي شرکت در تلويزيون و آگهيهاي چاپي ظاهر شود. وي مي‌پندارد که اين کار باعث به وجود آمدن چهره‌اي انساني براي شرکت مي‌شود و از اين رو در بين مشتريان تجاري شناخته‌تر مي‌شود و به‌ ويژه حجم فروش اينترنتي را افزايش مي‌دهد.
شرکت دل در آينده نيز درگير چالشهاي بازاريابي خواهد بود که يکي پس از ديگري رخ مي‌دهند، چرا که شرکتهاي ديگر موفقيت شرکت دل را با اتخاذ راهبردهاي اينترنتي و بازاريابي مستقيم تقليد خواهند کرد. رقابت در قيمت و نيز چالش مواجهه با رقابت بين‌المللي در سطح گسترده‌تر از پيش، لزوم راهبردهاي قاطع براي مقابله با بازاريابيها را جهت حفظ رشد موفق شرکت نشان مي‌دهد. مايکل دل بر اين نکته پافشاري دارد که هم‌اکنون رقيبان در محدوده وي مشغول کارند و شرکت مي‌تواند با تجربه بازاريابي مستقيم وي و موفقيت اينترنتي به رشد خود ادامه دهد.
همان‌طور که مي‌توان از مثال شرکت دل دريافت، راهکارهاي خلاقانه بسياري براي بازاريابي خدمات يا کالا وجود دارد. کارآفرين بايد نيازهاي بازار هدف را ارزيابي کند، اندازه بازار را تخمين بزند، و سپس راهبردي را که به ‌طور مؤثر، موقعيت کالا يا خدمات را در محيط رقابتي تعيين مي‌کند، به کارگيرد. راهبرد تعيين موقعيت که در بخش بازاريابي طرح تجاري توصيف شد، در تعيين منابع مورد نياز براي راه‌اندازي فعاليت اقتصادي بسيار حياتي است